Loshin：管理更好的商业智能计划的钥匙

David Loshin是作者商业智能，第二版：Savvy Manager的指南，于2012年由摩根Kaufmann发布，elsevier BV部门。在这次采访中，BI和数据管理咨询知识Integrity Inc.的Loshin议员详细阐述了设计BI仪表板，定义了绩效指标，并获得了商业智能计划的高管买卖。一个关键的建议：涉及商业管理人员在定义关键绩效指标（KPI）以跟踪和确保BI发现有助于推动业务决策。

大卫洛泉

在你的书中，你解释了一个方式BI仪表板有效提供KPI的实时显示，并直接连接到BI工具以进行进一步分析。您是否有其他建议选择和充分利用BI仪表板？

David Loshin：您可能会说仪表板的目标是以信息尚未侵扰的方式提供一系列性能措施集合，以便信息的消费者能够选择性地审查和吸收特定的指标必要的。另一个目标是在合理的时间范围内提供更新 - 实时，如果可能的话 - 以便消费者具有当前的所选措施的视图。

已经说，如果可以有效地管理仪表板的“房地产”，则可能会考虑是否可以配置所提出的仪表板工具的可视化方法，并且如果可以在监视过程中实时聚合并生成指标。另一件事：如果有特定的性能措施导致某种程度的警报或疑虑，并且有兴趣进一步评估潜在的依赖性，仪表盘应该使钻取能力能够获得更深层次的洞察力。

商业智能计划的主要利益相关者如何最好地了解定义“绩效”和可实现的目标，以跟踪援助决策？如果不同的人对性能有不同的看法，怎么办？此外，Bi Managers在这个过程中发挥了什么作用？

洛桑：首先，必须在业务范围内察觉的价值如何定义绩效目标和目标，无论是专注于收入生成目标，管理和降低成本或风险缓解。总是有不同的绩效看法具有不同的看法，因此值得引入某种类型的治理，这些过程流程的设计流程，定义和监控性能措施，以确保每个都植根于业务，明确定义，有一个对其含义的共同理解，并有一些指定的“所有者”负责每个绩效措施。

BI管理人员可以通过向商业客户提供关于绩效措施和目标的定义，但实际上应该居住在商业代表中。反过来BI Manager可以承担责任确保可以通过仪表板充分实现度量标准。

在解释可操作的知识时，您提到组织必须敏捷，必须赋予个人采取行动。除了您枚举的成本考虑，是否有文化因素，管理因素或其他影响BI成功阶段的影响？

Loshin：我已经倡导的一个方面很长一段时间正在设想报告和分析的预期结果，因为他们的结果被送入了业务流程。例如，首席执行官可能对整个公司监控平均每小时的企业销售可能是重要的。但是，CEO与该信息有什么关系？CEO是否将进入每个地区，州，县或特定零售地点的数据，以寻找偏离期望？可能不会。相反，对于每个企业商业目标，与任何运作措施的预期结果偏离有关具有特定角色和责任的特定个人。

同时，C级执行可能承担监测与股东有关的指标的责任，或者在市场上影响感知，或影响前向预测和规划。绩效措施仅在适当级别的决策时有用。文化必须将可行的知识作为驾驶员，以便在公司层次结构上做出更好的决定。这也建议在持续审查基于商业情报框架的产出的决定，并确保结果正在改进。

高级管理人员如何确信需要和BI Technologies的价值？培养行政买入的任何提示？

Loshin：没有比成功更好的论证。在开发这项业务案件中，通常有鸡/蛋问题，因为高管希望在致力于之前确信价值。但是，通常，您需要提交资源来展示价值。

我们的BI和Analytics咨询实践一直在开发一些方法来弥合这一差距，使我们的客户团队能够迅速尝试不同的分析，以找到一些有可能的潜力，同时除了杂草，可能不会导致增加价值。一个示例是我们称之为“客户数据实验室” - 一种收集客户数据并应用各种分析聚类和分类算法的方式，寻找可以利用特定营销活动的分段。

松开一些传统的要求和创建快速周期只是在管理者知道大多数实验不会导致价值增加的环境中，但是这样做的许多实验可能有助于找到可以迁移到的那些模型一种更强大的“产品化”的测试和评估过程。

Melanie Luna正在管理SearchBusinessAnaly华体会体育官网-意甲赞助商tics的编辑。给她发电子邮件[电子邮件受保护]，并在推特上关注我们：@bizanalyticstt.。